Uber va-t-il mourir ?

Uber va-t-il mourir ?


Paul Belleflamme est professeur d'économie à l'université Université Catholique de Louvain . Cet article est à retrouver sur le site de The Conversation .

Le titre de cet article n'est pas un effet de manche mais une question, légitime, que plus et plus d'observateurs se portent. Il est indéniable qu'Uber (la plateforme bien connue des voitures avec chauffeurs) va mal. Au-delà de ses déboires avec les régulateurs de nombreuses villes (comme Londres ou Québec), des plaintes de ses chauffeurs pour salariat déguisé d'un vol de données concernant ses clients et chauffeurs, d ' accusations de sexisme au sein de l'entreprise, ou encore des frasques de Travis Kalanick, fils ancien PDG, ce que les investisseurs reprochent avant tout à la compagnie c'est son incapacité à boucher 'grand trou financier qui a cessé de creuser depuis sa création.

3 milliards de dollars en 2016 et encore incroyable capacité à lever des fonds (environ 15 milliards de dollars depuis 2009)

Derrière le baobab Uber se cache la forêt des plates-formes de l'économie du partage, qui tient des places de marché dites «paire à paire» ( pair-à-pair ou P2P en anglais, d'où l'appellation également de «P2P»). C'est une forêt où beaucoup d'arbres sont plantés, où certains arbres poussent très vite mais, pour la plupart, disparaissent Manger facile dans le secteur de la livraison de repas), et qui se transforment, au final, en de grandes clairières où ne subsiste qu'un très petit nombre de grands arbres aux racines peu profondes.

À y regarder de plus près, sur s'aperçoit que ce n'est pas qu'Uber qui est malade. En fait, c'est tout le modèle d'affaires des systèmes P2P qui subit les assauts de trois maux profonds: (1) la réaction des firmes conventionnelles; (2) la concurrence d'autres plateformes P2P; (3) le piège de la fuite en avant.

Réaction des firmes conventionnelles

Voyant leurs pièces de marché réduisent, les firmes conventionnelles ont déployé de nouvelles stratégies pour contrer l'entrée de plates-formes P2P ou, à tout le moins, pour réduire l'impact négatif. Matzler et coll. (2015) documentaire et illustrent les principales stratégies mises en œuvre:

  • vendre l'usage du produit plutôt que le produit lui-même;

  • aider les clients à revendre leurs biens; exploiter les ressources et capacités inutilisées;

  • offrir un service de réparation et de maintenance;

  • utiliser l'économie P2P pour cibler de nouveaux clients; développer un nouveau modèle d'affaires via l'économie P2P.

Les firmes conventionnelles ont aussi réagi aux adaptateurs qui, peu à peu, adaptent les cadres légaux avec l'objectif de mettre firmes conventionnelles et les nouveaux entrants sur un pied d' égalité.

Concurrence entre plates-formes P2P

Souvent, ce n'est pas une mais plusieurs plateformes P2P qui tentent de s'installer sur un même marché. La concurrence à laquelle les plateformes P2P se vante de la singulière en ce sens qu'elle porte simultanément sur plusieurs «versants»: les plates-formes concourent en effet pour battre pour attirer à la fois des producteurs et des consommateurs, tout en sachant que les uns ne vient pas sans les autres et inversement.

Les effets externes positifs existant entre les versants exacerbent donc la concurrence: en attirant un producteur supplémentaire, non seulement la plate-forme de costume de consommateurs mais souvent, elle a réduit également la capacité de sa rivale à faire de même (dans la mesure le producteur attiré par l'un ne peut plus être attiré par l'autre).

Chaque participant à un ensemble énormément de valeur aux yeux des plates-formes concourantes et à comprendre que dans un contexte de contexte, la concurrence risque de faire place rapidement à une position dominante L'invention concerne un réseau qui a un effet positif sur les effets du réseau, une plateforme qui a plus des consommateurs, des vêtements et des producteurs, et qui a encore plus d'effets sur les consommateurs.

Il est donc fort probable que le tout emporte tout, ne dispose pas de miettes aux perdants (des services de niche ou de zones géographiques limitées).

Le piège de la fuite en avant

Qu'une plateforme P2P se batte contre une firme conventionnelle ou contre une autre plate-forme P2P, sa principale stratégie à court terme consiste à … grandir. Il faut atteindre ce qu'il est convenu d'appeler une «masse critique» d'utilisateurs, c'est-à-dire cette taille à partir de laquelle la croissance se nourrit d'elle-même grâce aux effets de réseau.

Mais, comme le notent Hagiu et Rothman (2016) il est dangereux de vouloir grandir trop vite et à tout prix. En savoir plus sur le nombre de participants qu'elle, la plateforme risque de négliger la qualité du service d'intermédiation qu'elle offre; Elle se met à la merci d'une plate-forme entrante qui a appris les erreurs de son aînée et est mieux à même de proposer des transactions mutuellement aux bénéficiaires.

La stratégie de croissance rapide est aussi très coûteuse à court terme. C'est en fait un pari sur l'avenir: la plateforme s'endette aujourd'hui pour attirer les participants, en espérant pouvoir rentabiliser cet investissement demain, une fois qu'elle a atteint une position dominante. Pour que ce pari soit égal, il faut convaincre les bailleurs de fonds qu'il s'agit là d'une prophétie autoréalisatrice.

Le discours tenu par la start-up peut se résumer à ceci: «C'est parce que vous me financez moi plutôt que mes rivaux que je vais dominer le marché et, ainsi, rentabiliser votre investissement».

Le défi pour les bailleurs de fonds est alors de miser sur le bon cheval. En outre, ils doivent espérer que leur cheval ne remportera pas, au final, une victoire à la Pyrrhus, c'est-à-dire qu'il s'est certainement débarrassé de ses rivaux mais sans pouvoir lui même être louable.

Vers une «uberisation 2.0»?

Demeure avec cette question lancinante: comment atteindre le seuil de rentabilité? Évincer les concurrents du marché ne suffit pas (même si c'est indéniablement un avantage); il faut aussi empêcher l'entrée de nouveaux concurrents et le retour en force des entreprises conventionnelles qui parviennent à appliquer les nouvelles recettes dans leurs vieilles casseroles.

Ou, pour augmenter leurs marges, les plates-formes P2P n'a pas 36 solutions: elles peuvent réduire leurs coûts et / ou augmenter leur prix. Mais ces deux stratégies n'ont pas de chances de fonctionner.

Du côté des coûts available at least: manifestations des chauffeurs d'Uber ou des livreurs de Deliveroo).

Du côté des prix l'horizon ne semble pas beaucoup plus dégagé. Les consommateurs des lieux de marché P2P se révèle très sensible aux prix. Par exemple, Owyang et Samuel (2015) ont sondé plus de 50 000 utilisateurs américains et canadiens de plateformes P2P: 68% of sondes in the base of the price.

Il y a donc un fort pour parier une augmentation de prix à la désintégration de bon nombre de consommateurs, qui se produisent dans leur sillage de plusieurs fournisseurs de services. Un cercle vicieux engageait donc, qui mettra encore plus en danger la rentabilité des plateformes.

Bien malin qui peut prédire l'avenir mais il est difficile de maintenir à un modèle de plateforme «pur et dur» (c'est-à-dire centré exclusivement sur l'intermédiation, sans véritable activité de production ni actif physique).

S'oriente-t-on dès lors vers des modèles hybrides Où des entreprises combinent l'intégration verticale pour certaines opérations et les fonctions d'intermédiation pour d'autres? Des tentatives de ce genre s'observent déjà, à l'initiative des plateformes entrantes soit de firmes conventionnelles.

Ainsi, Deliveroo revient vers une organisation intégrée dans des cuisines industrielles, Airbnb co-développent des projets immobiliers et investit dans des projets de véhicules autonomes ou volants . Dans l'autre sens, AccorHotels opère une transformation digitale et se pose plus en plus comme une plateforme offrant des services aux hôteliers.

 La Conversation "width =" 1 "height =" 1 "/> On peut y penser que <strong> le salut est dans la convergence entre les entreprises conventionnelles et les plates-formes P2P </strong>. Il a ajouté que le résultat de l'opération était différent et qu'il était possible de le faire à deux reprises avant de créer un nouveau système sur les plateformes de l'économie du partage </p>
<p> La <a href= version originale de cet article publié le La conversation .

 Paul Belleflamme "class =" img-profil "/> </figure>
</footer></div>
</pre>
<p><br />
<br /><a href=Source link

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *